Um Conselho de Administração para o conjunto do SNS?

 Um Conselho de Administração para o conjunto do SNS?

Paulo Nunes de Abreu

É por todos conhecido o modelo de governança corporativa no qual o poder máximo de uma empresa se reparte entre um “Chairman of the Board” e um “Chief Executive Officer” ou Administrador Delegado que é quem implementa os planos estratégicos traçados para o negócio. A ideia é que exista, deste modo, um maior controle sobre quem detém o máximo poder hierárquico numa grande organização.

Este modelo é, em parte, o que sucede na própria hierarquia do Estado português e que esta legislatura tem revelado ser eficaz, talvez pela primeira vez na história recente deste país. A chamada “geringonça” que dirige um Primeiro Ministro tem funcionado porque o atual Chefe de Estado zelosamente a tem protegido com um estilo único de exercício do poder que tão bem o caracteriza.

No entanto, no mundo empresarial, é certo que este modelo bicéfalo não impediu que, no caso da PT, ocorresse uma impensável hecatombe por más práticas gestionárias. É normal que a esquerda em Portugal, que é hoje quem domina o arco parlamentario, tem toda a razão do mundo em desconfiar da empresarialização de sectores como a Saúde, demasiado estratégicos do ponto de vista dos direitos e garantias sociais que foram conquistados após o 25 de abril.

Existe hoje um elevado déficit de confiança no conjunto do sistema. Por um lado, no seio do próprio governo, que olha para as despesas do SNS com a máxima desconfiança por serem excessivas e pelo receio de um aumento desmesurado do déficit. Por outro lado, os sindicatos que desconfiam do Governo relativamente às possibilidades de melhoria das suas condições de trabalho, exigindo sempre mais por se sentirem explorados. Por último os próprios cidadãos que perdem a confiança na eficácia do sistema quando enfrentam longos tempos de espera e outras dificuldades no acesso a um serviço público de saúde de qualidade.

Neste editorial defendo que uma possível saída para este déficit de confiança poderia ser já equacionada na próxima legislatura. Trata-se da criação de um SNS autónomo, gerido como um ente estatal empresarial, tal como os caminhos de ferro ou as estradas de Portugal.

Esta ideia foi já pensada anteriormente para os hospitais portugueses, com o modelo de empresarialização “Hospitais SA” e que uma investigação isenta posterior (veraqui) veio revelar que foi eficaz, quanto aos objetivos propostos.

Neste caso, a empresarialização deveria estender-se a todo o SNS que poderia funcionar como uma holding estatal, onde debaixo de si, as administrações regionais de saúde pudessem administrar os recursos a uma escala regional, como “sub-holdings” especializadas em saúde pública e em gestão financeira, que delegam a execução operacional dos programas de saúde a cargo dos centros de saúde e dos hospitais, convertidos em entes empresariais públicos com gestão profissional e autónoma.

Mas para que esta questão seja colocada com seriedade, era importante considerar que o principal pacto de confiança deveria ser iniciado pelos partidos políticos num amplo consenso parlamentar. A nova lei de bases da saúde que resultará desse consenso poderia criar este grande acordo na sociedade portuguesa para a criação de um SNS empresarial público que recupere e transmita confiança ao governo, implementando no terreno a sua política de saúde segundo os orçamentos aprovados, confiança aos seus trabalhadores com salários indexados a resultados e carreiras atrativas, e aos utentes prestando-lhes uma ampla carteira de serviços de saúde de alta qualidade.

A grande oportunidade para a esquerda, será a de usar este próximo consenso para blindar o estatuto público que deseja para o SNS e protegendo-o assim das PPP que repudia. Mas para isso, os partidos de esquerda terão de acreditar nas vantagens de uma gestão empresarial pública e na eficácia de gestores profissionais e autónomos, escolhidos com critérios de experiência e competência demonstrada e não com base em preferências pessoais e na chamada “confiança política”.

 

 

 

 

1 Comment

  1. Rui diz:

    Nenhum modelo de governação é à prova de erro. No final do dia, por mais perfeito que seja um modelo de governação, este será sempre dependente de quem para lá se nomeia. Por isso, eu não vejo nas falências mediáticas uma declaração de óbito do modelo dual (com um board não-executivo ou parcialmente não-executivo). Vejo apenas que, como sempre se disse, não há sistema que resista à nomeação errada.

    Ainda assim, há sistemas mais permeáveis à asneira do que outros. Eu, que sou um democrata (politicamente), acredito que a superioridade da democracia advém, não em pequena parte, da exigência de uma multiplicidade de nomeações erradas para gerar resultados extremos, como a falência de uma empresa ou o resgate de um Estado. Quando tudo depende de UMA pessoa, um «dono disto tudo», basta essa pessoa tomar decisões erradas; quando as decisões são escrutinadas por mais gente, uma nomeação errada deixa de ser suficiente. Claro que se TODO o Conselho de Administração (não executivo) tiver o Toque de Midas, não há modelo de governação que aguente.. mas um modelo menos dependente de UM chairman todo-poderoso resistirá melhor a más ideias que, até mesmo o bons chairmen, têm de vez em quando.

    Resumindo, eu continuo a advogar que um modelo de governação dual, com uma supervisão não-executiva do CEO, é menos permeável a más ideias e a más decisões. Não é uma segurança absoluta, mas há alguma segurança nos números.

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